von Paul Sears
Eine befreundete leitende Marketingspezialistin dankte mir neulich dafür, dass ich ihrem Team einen Spiegel vorgehalten habe, wodurch sie sich selbst als Organisation wahrnehmen konnte. Es half ihnen dabei, das Wichtigste zu erkennen, um eine gewagte neue Zukunft zu gestalten. Ich habe ihr freundliches Feedback sehr geschätzt und dachte, dass es eine hervorragende Möglichkeit sei, die Idee der Umgestaltung einer Marke zu umrahmen.
Natürlich muss man Marken bei der Umgestaltung genau unter die Lupe nehmen. Vor allem, wenn der Kunde das eigene Unternehmen ist. Es ist eine gute Gelegenheit, innovativ zu sein – und all die Ideen aus jahrelanger Praxis einfließen zu lassen. Es kann jedoch entmutigend sein, wenn Vorgesetzte und Kolleg:innen Teil der Arbeitsgruppe sind, die nicht nur den Fortschritt, sondern auch den Weg dorthin bewertet.
Wie jedes Unternehmen haben auch wir unsere eigene Dynamik. Mit unserem Wachstum hat sich das Team immer weiter aufgeteilt. Wir sind ein strukturiertes Unternehmen, in dem Dutzende von Führungskräften unterschiedliche Standpunkte, Absichten und Geschäftsziele vertreten. Wir kombinieren Marketing- und Kommunikationsfunktionen mit unterschiedlichen Erwartungen hinsichtlich des Zeitplans und der Arbeitsabläufe. Und doch haben wir es irgendwie geschafft, an einem wunderbaren Ort zu landen, der in der gesamten globalen Organisation auf große Zustimmung stößt. Es macht Spaß, innezuhalten und darüber nachzudenken, wie wir dort hingekommen sind.
Eine Marke ist wie ein Mannschaftssport – es funktioniert nur, wenn alle Beteiligten daran glauben.
Das ist unser Mantra, wenn es um die Transformation von Marken geht. Die Spieler sind Mitarbeiter:innen und diejenigen, die es werden wollen. Es sind Lieferanten, Partner und die Mitglieder unseres Stagwell-Agenturnetzes. Es sind unsere aktuellen Kunden und alle, die uns wegen unserer PR-Wurzeln kennen. Und es sind auch neue Kunden: Marketing- und Unternehmensleiter:innen, die wir mit dieser neuen Marke erreichen können.
Unsere erste Aufgabe bestand darin, herauszufinden, woran sie derzeit glauben und woran sie zu glauben bereit wären. Dafür haben wir eine Vielzahl von Daten verwendet. Wir begannen mit Umfragen zur Kund:innenzufriedenheit und zur Mitarbeiter:innenerfahrung. Wir haben eine lange Liste von Wettbewerbern geprüft und uns mit den Markttrends befasst. Und wir haben neue Studien in Auftrag gegeben, um unser Wissen zu erweitern.
Eine wertvolle Aufgabe bestand darin, dass die Verantwortlichen unserer Standorte mit ihren Teams vor Ort Diskussionen darüber führten, was gestoppt, was begonnen und was fortgesetzt werden sollte: eine SWOT-Analyse („Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats“) auf der ersten Ebene. Eine weitere Maßnahme war die Durchführung von Workshops in kleinen Gruppen, um zu erfahren, wie unsere Mitarbeiter:innen die Bedeutung unserer Grundwerte wahrnehmen und wie sich diese in ihrem täglichen Verhalten widerspiegeln sollten.
Gemeinsam mit unseren Partnern HarrisX haben wir zwei Wahrnehmungsstudien durchgeführt, die uns bei der Entwicklung unserer eigenen V.I.T.A.L.-Forschungsmethodik („Vision, Inspiration, Trust, Alignment, Leadership“ – fünf Säulen, auf denen die Stärke von Marken beruht) geholfen haben. Dieser Rahmen gibt uns Aufschluss darüber, was unsere Kunden von einem Agenturpartner erwarten und wie wir und unsere Konkurrenten im Vergleich zu diesen Erwartungen abschneiden.
Wir haben viel über unsere Wahrnehmungen auf dem Markt gelernt. Die Vision unserer Gründer:innen ist in der Kundenbeziehung spürbar. Unsere Teams zeichnen sich durch leidenschaftliche, engagierte Bescheidenheit im Alltag aus. Unsere Mitarbeiter:innen sind ebenso kreativ wie engagiert. Dennoch ergaben sich Möglichkeiten, die Vision deutlicher zum Ausdruck zu bringen, Grenzen zu überschreiten und dafür zu sorgen, dass wir die Arbeit von Anfang bis Ende integrieren.
Die quantitative Studie gab uns die Möglichkeit, unsere Erkenntnisse auf breiter Ebene zu validieren. Wir haben gelernt, dass mit der Erweiterung unserer Fähigkeiten auch unsere Wettbewerbsfähigkeit steigt. Von uns wird erwartet, dass wir mit erstklassigen Kreativagenturen und Beratungsunternehmen auf Augenhöhe sind. Was am meisten zählt, ist hervorragende Arbeit, die mit Integrität geleistet wird und zu messbaren Geschäftsergebnissen führt. Im Grunde genommen geht es um Vertrauen – unsere Versprechen müssen aufrichtig und glaubwürdig sein, und wir müssen sie konsequent einhalten. Die Zeit, die wir mit dieser Arbeit verbracht haben, war gut investiert und hat dem Team Klarheit darüber verschafft, wie wir unsere Ziele erreichen können.
Glaube erfordert integrative Mitgestaltung
Als Leiter der Markenstrategie ist es meine Aufgabe, Lean-in und Buy-in zu schaffen. Sie sind gleichermaßen entscheidend für eine erfolgreiche Transformation. Sobald wir in unserer Arbeitsgruppe ein einheitliches Verständnis geschaffen hatten, war es an der Zeit, gemeinsam Ideen zu entwickeln.
Wir haben mehr als 25 Stakeholder bei drei virtuellen Workshops zusammengebracht. In großen Gruppen und kleineren Arbeitsgruppen haben wir uns mit der Strategie beschäftigt: wer wir sind, woran wir glauben, was dies für unsere visuelle und verbale Sprache bedeutet und wie sich dies in unserem Verhalten äußert. In unseren Arbeitsstunden gestalten wir eine einheitliche Atmosphäre und gehen auf alle Kommunikationsstile ein, so dass alle Stimmen gehört werden und jeder am Ergebnis beteiligt ist.
Auch hier haben wir unser V.I.T.A.L.-Konzept verwendet. Es ist nicht nur für die Recherche gedacht, sondern auch ein Gerüst für die Strategie. Die Vision spiegelt unser Ziel und den Weg dorthin wider. Inspiration ist die DNA, die uns emotional mit anderen verbindet. Das Vertrauen spiegelt unsere Positionierung und unsere Versprechen wider. Eine Abstimmung wird dadurch erreicht, dass sich unsere Werte im Verhalten widerspiegeln. Führungsqualitäten werden anhand von Beispielen für die Einhaltung unserer Versprechen definiert.
Damit haben wir spannendes Neuland betreten.
Die Suche nach einem verdeckten Polarstern
Der Durchbruch war wie die Filmszene in „Vaiana“, als sie feststellt: „Wir waren Reisende!“.
„Ein Unternehmer zu sein“ war schon immer ein zentraler Wert bei uns, wenn auch der letzte in einer Liste von sechs. Es ist ein umfassendes Konzept, das für die Menschen schwer zu begreifen ist. Der Begriff wird etwas zu häufig verwendet und hat zu viele sich überschneidende Bedeutungen, sodass es schwer ist, sich zu orientieren. Aber im Inneren verbirgt sich ein Kern.
Die Dinge, die im Unternehmertum gebündelt sind, werden von uns geschätzt: Erkenntnisse, Experimente, Erfindungen, Zusammenarbeit, Beharrlichkeit und Wachstum. Und das sind genau die Dinge, die unsere Kunden zu schätzen wissen. Wir waren etwas auf der Spur. Aber wie konnte dies nur uns vorbehalten sein?
Bei einem Telefonat mit unserer APAC-Führung teilte einer unserer Gründer seine Interpretation mit. Das war es: die Denkweise eines Architekten, grenzenlos und für alle zugänglich. Man nehme einen Raum, in dem nichts existiert, und schaffe einen Mehrwert für Kunden, Kolleg:innen und Gemeinschaften. Unser Polarstern war die ganze Zeit über vor uns versteckt.
Kodifizierung der Strategie
Mit einem starken Markenkonzept erstellten wir die Strategie. Es war ein Prozess, bei dem es darum ging, die richtigen Worte und Bilder zu finden, die richtigen Assoziationen zu erzeugen und Emotionen zu wecken, und gleichzeitig die Glaubwürdigkeit zu stärken. Dadurch wurden Glaube, Verhalten und Ausdruck an einem einzigen Punkt vereint. Wir greifen erneut auf unseren V.I.T.A.L.-Rahmen zurück, der das Organisationsprinzip für die Markenstrategie darstellt:
- V: Vision – Aussagen zu Vision und Mission mit unterstützenden Botschaften
- I: Inspiration – DNA, Werte, Stimme, visuelle Identität, Aussagen zur Philosophie und zum Slogan
- T: Trust (zu Deutsch: Vertrauen) – Aussagen zur Markenpositionierung, Elevator Pitches, Gründe für das Vertrauen
- A: Ausrichtung – an Werten orientierte Verhaltensrichtlinien, kulturelle Erwartungen und Markteinführungsaktivitäten
- L: Leadership (zu Deutsch: Führung) – datengestützte Beweise für die Umsetzung unserer Versprechen
Damit hatte unser Team einen Ausgangspunkt für alles, was noch kommen sollte – Website, Bildmaterial, Kampagne, Videos, externe und interne Einführungen. Und es war ein großes Team. Sie mussten alle „vom selben Liedblatt ablesen“. Aus diesem Grund erstellen wir einfache, leicht verdauliche Marken-Handbücher, die es den Leuten erleichtern, sich mit der Geschichte zu identifizieren.
Richtlinien sind nicht ausreichend
Mit zwei Zertifizierungen in Agile, werde ich immer das Agile-Manifest rezitieren und sagen „Menschen und Interaktionen gehen über Prozesse und Tools“. Mit anderen Worten: Die besten Dokumente der Welt ersetzen keine praktische Ausbildung.
„Was bedeutet es, ein Unternehmen für Marketing- und Kommunikationsberatung zu sein? Was ist der Unterschied zu vorher? Wie tragen unsere Lösungen zum Erfolg eines Unternehmens bei? Wie erzeugen wir Inhalte? Was muss ich in einem Pitch sagen?“
Diese Fragen sind von entscheidender Bedeutung und bleiben oft unausgesprochen, wenn sie nicht im Rahmen eines Änderungsmanagementprozesses geklärt werden. Das Training dafür hat jetzt begonnen. Mit dem Wandel unserer Marke verändern sich auch unsere internen Normen, unsere Umgangssprache und unsere täglichen Abläufe. Eine Marke ist kein Dokument, das irgendwo im Regal liegt, und auch keine Schaufensterdekoration für Plattformen und Webseiten. Eine Marke ist etwas Lebendiges, Atmendes, das wir gemeinsam schaffen.
Bei näherem Hinsehen – ist es eine spannende Zeit
Nach monatelangen Recherchen und Hunderten von Arbeitsstunden sind wir nun Allison – ein Unternehmen für Marketing- und Kommunikationsberatung, das auf die Zukunft ausgerichtet ist. Wir suchen nicht nach Innovationen, wir schaffen sie. Wir schreiten immer voran, und unsere besten Jahre liegen noch vor uns. Es war mir eine Ehre, dieses Rebranding unter die Lupe nehmen zu dürfen, und ich kann es kaum erwarten, die weitere Entwicklung zu beobachten.
Erfahren Sie mehr über unsere Brand- und Engagement-Strategie: https://allisonbrand.agency
Paul Sears ist Managing Director für Brand & Engagement Strategy. Mit 20 Jahren Erfahrung im Bereich Werbung, Marken- und Marketingstrategie hilft Paul seinen Kunden dabei, ihren strategischen Fokus zu schärfen – auf Markenebene oder aber für einzelne Produkte und Kampagnen.
